别让猴子跳回背上——为什么领导没时间，下属没事做？
导读
- 对象：没看过书的人
- 我规定：我的话用正体显示。书本原文用斜体或图片显示。精读需要引用。私货需要折叠。
- 第一步，我需要站在作者的立场上，利用目录和大纲，力争简短而全面地介绍这本书到底讲了些什么。
- 第二步，我需要摘抄部分原文，以部分精讲的方式加深听众对书中内容的理解。
- 第三步，对本书做一个简单总评。
- 第四步，私货，重新以挑刺的视角重读本书。
- 第五步，逆练与应用场景。
我们开始。
这是一本主要内容围绕着解决副标题提出的问题来写的管理学畅销书，它虚构了一个与作者，威廉·安肯三世同名的管理者的故事。
安肯是一名传统企业里的中高层管理人员。他觉得自己被公司的各种永无止境的管理事务缠身，每天都忙得不可开交，偏偏事情仿佛又没有好转的迹象，这让他感到疲惫和沮丧。突然有一天，他觉得自己感受到了“神启”，于是他摇身一变，成为了一名专业的管理者，从此过上了轻松而又幸福快乐的生活。
打开书的目录页，内容是以下这样的：
第一章 源源不断的猴子
第二章 你是猴子磁场吗？
第三章 猴子从哪里来？
第四章 谁是猴子的主人？
第五章 管理不当的猴子
第六章 成为专业训猴师
第七章 让猴子跳回主人背上
第八章 快乐无比的猴子
第九章 喂养猴子的 6 大规则
加上书本标题，你或许会以为这本书的关键在于搞清楚猴子是什么。但我发誓，作为一本所谓的畅销书，书里的正文和场景例子都是和目录一样不讲人话，所以我不得不将原文进行对应的翻译。
第一章
第一章主要是各种引言、新名词和定义，我们还是需要尽量记住这些概念，至少对它们有个印象，然后再去读安肯的故事。
你的角色
这一小节的意思是，明确你（读者的身份）是谁。在本书里，请自觉代入中层管理的视角。
在任何企业中，管理者的老板，平级与下属，以他们提供的主动支持为前提，都会提出要求；正如同这些人在寻求管理者的协助时，管理者也会对他们提出要求，这些要求占据了管理者很多时间。
作者认为，能否掌控这些要求对自身时间的占用，是衡量管理者能力的标志。
他在这里就预设了“猴子”这个名词，并要求读者带着疑问往下看。
私货
这里其实是为了书中主题，把管理者的评价维度收敛到时间管理一项。管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。
还是下定义。
私货
这里其实是管理层级越高越契合。管理者的时间管理
老板占用的时间
优先级最高，不做会被开
组织占用的时间
平级管理者的请求，不做会被喷
自己占用的时间
相当于 下属占用的时间（大部分）+ 可支配时间（小部分）
外界占用的时间
客户或突发事件，不做会倒闭
两难困境
服从，一致性，创新
有人觉得管理者一方面常说他们想创新，而有时又暗示他们无法忍受这些创新。
作者提出一些条件：
上级要求下级在工作上做到服从。
组织要求制度上的一致性。
组织希望任何职位的人都具备创意。
私货
我要公开我个人的无知，如果限定在本书适用的情境，我实在不知道要那些员工创个什么新，哪怕是微创新。我个人觉得"活力"会更合适一些。应对之道
管理者的策略在于增加自己的时间。
大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了，对此他们甚至还懵懂不知。
私货
这里是将主题收敛到主管-下属的时间关系。何谓猴子
“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。
猴子不是问题、项目、计划或机会。
猴子只是解决问题、进行项目机会或是投入机会的下一个行动步骤，下一个措施。
作者的意思是，“猴子”的概念包括并大于传统的“任务”。
私货
这里可以引申哲学上的“名实之辩”概念来解释作者为什么要用另一个名词来指代原有的“任务”。如果采用传统的"任务"之类的词，并不能最为准确地表达作者的意思。 话表两支，名词替换并不代表整本书要写得跟真的在养猴子似的，这使得要向没看过本书的人介绍概念变得十分困难。谁有猴子
每一只猴子都有对应的两方人马介入：解决者和监督者。由谁展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子。
下属占用的时间
往上蹿升的猴子（往上指派的下一步骤）会占用你大部分的时间。
安肯自由量表
行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。
下属可运用的任务层级有 5 个：
Lv 5. 独立行动，例行报告。
Lv 4. 行动，但需立即请示（更高的报告频率）。
Lv 3. 提出建议，按照裁断的结果行动。
Lv 2. 请示要做什么。
Lv 1. 等待指示。
当下属的自由层级处于 Lv 1 和 Lv 2 时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想，所计划的事情，并为他们答疑解惑。
你应当尽量地提升下属的自由层级。
他的这个发明我还是比较喜欢，像是电子轨道跃迁的概念，“能级“一词我说起来更顺嘴一些。但相较于一看到"能级"就容易联想到的"赋能"一词，作者语境里的等级更类似于下属的"权限控制"。
第二章
认识猴子。
情境 1 让我再想一下
我前面说过，很多时候我不得不当个翻译官：
你的下属乔治在走廊碰到了你。
乔治：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”
乔治开始巴拉巴拉...
30 分钟过去了......
你：“私密马赛，我要去干别的事，你这个问题有点麻烦，我得想一想再告诉你”。
好了，你无了。乔治的猴子变成你的了。
你在想方案，乔治在盯你的进度。
你让乔治把你变成他的下属，因为你做了两件下属要帮主管做的事情：第一，你从他身上接下任务；第二，你答应给他进度报告。
为了确定你没忘记这件事，他稍后会高兴地过来问你以下问题：
事情进行得怎么样了，领导？
我们什么时候采取行动？
你什么时候才能定夺？
情境 2 给我一份会议记录
一个会议结束了。
你：“迈克，会议结论写成文档，邮箱发给我。”
迈克：“好的”
30分钟后，你的邮箱收到了文档。
2个小时后...
迈克：“老大，怎么说？我的文档你看了没有？里面的阿巴要你签字，里面的巴拉要你协调。”
好了，你又无了。
因为你邮箱里有一千条邮件，他发的文档你根本还没来得及看。
所以你要么承认你是个懒狗，要么就得加班。
情境 3 让我知道我可以帮上什么忙
你：“你们前端需要我们帮什么忙，尽管说。”
好了，你其实又无了。
前端到底要做多少事情呢？前端自己也不知道。具体要帮前端什么忙，这变成你要考虑的事情了。
第三章
抓住猴子。
你将如何摆脱延迟？很简单，抓起所有下属交给你的猴子，如果你什么事情都没做，你的罪名是“延迟”。接着，把它们交给你的下属。如果他们不处理，他们的罪名是“不服从”。
“不服从”这个字眼很奇怪地在层级关系的管理中缺位了。
问题就出在“我们”这两个字上。
私货
在总结里我也说了，如果下属依然搞不定，搞到最后主管和下属都会背上"延迟"。这里应该更多地看成是对代词的强调。第四章
别让猴子上身。
“我们”没有问题
只有一个人有立场代表团队发言说：“我们有问题”。
所以，下属向管理者报告时，唯一正确的发言方式就是“我有问题”，如果他说的是“我们有问题”，那么他就是越俎代庖。
如果他们认为问题是你的，那么他们应该负举证责任。如果他们证明不了问题是你的，那么问题依然归他们所有，因为问题不是你制造出来的。
私货
仔细想想，哪怕不是管理者而是随便一个另外的同事，是不是也可以运用这个逻辑？这个方案的优点在于不管是猴子还是黑锅，他可以滑不留手地扔回去。情境 1 让我再想一下 进化版
你的下属乔治在走廊碰到了你。
乔治：“早安，领导！对了，我们这里有些问题！”
乔治开始巴拉巴拉...
30 分钟过去了......
你：“私密马赛，我要去干别的事。”
你：“但是，能做这件事的只有我和乔治你两个人。因为我是领导，所以你负责问题的细化。你弄个初步方案出来，下午四点半，来我办公室碰个头。”
这回你有了。
你将乔治的能级提升到了 Lv 3（提出建议，按照裁断的结果行动）
乔治在想方案，你在盯乔治的进度。
为了确定乔治在干活，你可以在下午两点的时候去问乔治：
你的方案弄得怎么样了？
如果下午四点半他没来，我们称之为“不服从”。如果他来了但是毫无想法，也可称之为“不服从”。他可以提出一个粗略的想法，这是合理的。
所以，无论问题是什么，下属永远是承接下一个步骤的那一方。
私货
业务需求是美好的，不考虑边界特性来写代码是灾难性的。更常见的情况应该是乔治找上门的时候，他说的阿巴阿巴已经是他能想到的最好方案了，所以任务时间只是单纯地 delay 到了下午四点半。第五章
这一章说主人公被大量上文情境里提到的“猴子”弄得不堪重负，周末要连加两天班，心态爆炸。
私货
这章说水字数有点过分，更好的说法是，通过身临其境地描写，唤起中层们对管理任务的深深恐惧，激发读者的情绪。第六章
这一章说主人公最后周末没去加班，把工作一丢度假去了，美其名曰“我听到了神启”。
在技术性工作中，你愈能赶上进度，你就愈能赶上进度。这一思维惯性会使管理者认为加班依然是解决问题的根本对策。
这里难得提到一点，“越是赶进度，落后得越严重”这一书中提出的概念，只适用于管理工作。
第七章
甩掉已经上身的猴子。
把我的猴子转移给下属，我得到的奖赏将是额外的可支配时间。这一点可以使得我完成具有创意，原创性与策略性的规划，这些任务也是公司雇用我的目的。
方法一：如果问题只有我才能下决定，那么问题就只能由我来解决。所以不要亲自监督某个问题，而是将监督权交给下属。
私货
这里其实已经说到"放权"了，问题在于管理者的权责部分很重要一块就是做决定，不具体讨论边界的话是没有意义的。这一幕，主角说：“啊这差事现在的确是我的，但是今天我实在没空搞这个，你先追踪一下，明早来报告下进度。”
然后主角和下属重复了这句话整整 35 次，最后下属受不了了，自发地行动起来去解决这个问题。主角不仅不用亲自处理，还可以监视下属进度，这让他感到非常快乐。
私货
好家伙，拖，就嗯拖 35 天，您可真是个小天才。通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题的人。
任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝对不能变成我的问题。
情境 1 续集
下午五点，我和乔治确定了初步的方案。
我："乔治，不论如何，这个问题的下一步都得是你自己去做，明白吗？"
我：“乔治，你对下一步要做什么还有疑问吗？”
我：“乔治，那你什么时候去做下一步？”
我：“乔治，那你什么时候给我回执？”
先安排讨论时间是为了减少延误的可能。下属会重视你要检查的东西，而不是你期待的所有事。
“背上的猴子”这个比喻，重点在于将任务从主管背上转移到下属的背上，并让它们乖乖呆在那里。
私货
重点在于把锅从自己身上摘下来，扣在下属的背上。第八章
提升能级。
禁止第1层级
作者指出了”工作内容报告“的真正作用。常见的月报，周报和日报都属于这一内容。下面我以周报为例。
如果下属处于无事可干的状态，而在这时要求下属提交工作内容报告，那么下属就必须绞尽脑汁去想有什么事是他们能做的。他们的能级自然而然地提升了。
千万不要指定下属周报里的内容，里面一般只会列举一些空泛，普通的任务，责任，角色和功能。
但也千万不要对周报的内容不置可否。决定无所事事和决定做某件事一样重要。
对周报里的工作内容进行逐条质询，那么下属就必须逐条做出回应。如果有任务项时间较长，就要求下属就该项提交更细粒度的报告。
必须先有绩效，才能进行考核，老板没有看到的绩效等于没有绩效。
私货
有一说一，确实，这一手非常地鸡贼，也是很难逆练的招式，报告写什么不是重点，重点是让你费脑子编东西去写出来。禁止第2层级
如果下属来问你”我该做什么“，简单的推论可知，他现在无事可干，换言之正处在 Lv 1，那么，参照”禁止第1层级“的操作执行。
每项工作任务都需要告诉下属执行时具有的权限（Lv 3 - 5）。
简而言之，把”思考出我该做什么"也作为一件工作事项来执行，同样设立下一步的执行者和讨论时间。
私货
这里主要还是得看情况，有方案的情况下直接指派我觉得也没什么问题，主管思考的高度和下属并不相同。提升到更高层级
情境 4 选方案
有一个 Lv 3（提出建议，按照裁断的结果行动）层级的下属来找你。
凯亚："老板，现在有个问题。我有 A，B，C 三种解决方案。"
凯亚："A的利弊... B的利弊... C的利弊..."
凯亚：“老板，综上所述，我更推荐方案 C。你觉得应该选哪个？”
这里的问题是，下属正在扮演一个推销员的角色。他不是在让你选择，他是在推销他的主意。
关键点在于，你需要对凝冰渡海真君进行综合评估，看是否可以允许他独立做出决定并提交给你最终报告，而非让你来选择方案。
第九章
养猴子。
规则一 要么喂猴子，要么杀猴子，不要让猴子被饿死。
说人话就是，存在这样一种情况：管理者跑过来，随口指示你去做事情A，然后指示另一个人去做事情B，最后跑走不管了，自己也忘了这茬。A和B都有可能进入到一种无法被追踪的状态。
规则二 不要让猴子过量
说人话就是，即使按照前文的方法将猴子全部分配给了下属，回执和报告总归是要消耗时间的。如果进程太多，就应该考虑杀除。
规则三 喂猴子是下属的事
说人话就是，追踪和骚扰的区别。只能翻译下情境例子。
情境 5 收发室的箱子
你在工厂里巡视。
你在收发室里看到了一个箱子，这个包裹本该在上周四就由小工艾德发出去。
你：“嗨，艾德。我们应该把这个箱子马上发出去，不是吗？”
接下来，我又会在其他部门重复做着类似的事情。
时间来到下周一。
你已经无了。
因为除了本周的工作以外，我需要再去巡检一遍上周发现的所有类似问题！这会造成一种滚雪球的形势，海量的追踪和回执需求会将你压垮。这里也指向规则二。
情境 5 收发室的箱子 升级版
你在工厂里巡视。
你在收发室里看到了一个箱子，这个包裹本该在上周四就由小工艾德发出去。
你一声不响地走了。
你回到办公室，找到收发室的主管，罗杰。你把罗杰喊来，问他有关收发室的工作进度例行报告是在什么时候。
罗杰：“下周一。”
你：“我们明天早上开个临时会议，额外过一下进度。”
罗杰回到收发室，召集他的下属，当然也包括小工艾德：“发生甚么事了？”
大家：“老板刚来过”
罗杰：“老板看到啥了？”
大家：“我母鸡啊”
罗杰：“那大家把手上的活都同步排查一下，看看哪里有问题，我明天早上要做报告”
第二天。
罗杰向你做了报告，具体有1，2，3，4.
你：“那我们现在去收发室看看，检查下你的1，2，3，4”
很显然，收发室里焕然一新，那个箱子自然也被运走了。
不得不说这一手也非常常见，所谓法不可知则威不可测。
规则四 毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口
职责总是以时间为优先，而非准备就绪。
公司总裁可以给股东们发邮件，说今年公司没赚钱，所以股东大会延六个月再开吗？
说人话就是，无进度报告也是报告。同时，无进度这个事实会对员工本身产生压力，迫使他自发地追赶进度。
规则五 避免误解
规则六 即时对话
无论何时何地，尽可能地面对面展开对话或使用电话，不要使用文本。
这两大段全是主人公和鲍勃在玩高手过招。
情境 6 典 中 典
鲍勃：“嗨，领导！我们有问题。”
你：“鲍勃，我们没有出任何问题，如果我必须提出看法，我们从来没出过问题。问题不是出在你身上，就是出在我身上，但绝对不是我们的问题。如果是你的问题，我很乐意协助你，如果是我的问题，我也希望你会协助我。现在，问题是什么？”
鲍勃是个高手，所以他开始阿巴阿巴。
阿巴阿巴是非常专业的名词，你可怜的大脑根本无法解析，半个小时过去了，你啥也没听明白。
你：“私密马赛，半小时过去了，我要干别的事去了”
鲍勃：“OK，那结论是什么？你要想一想吗？”
你：“这样，你把有关阿巴阿巴的一切写成一个文档发给我。”
你很开心，因为鲍勃得去写文档，你是监督者。
第二天，你收到了文档，这份文档有整整 35 页，配了好多花花绿绿的表格。
你把鲍勃喊过来。
你：“鲍勃，你什么时候可以拟定一份文档摘要给我，长度不要超过1页？”
第三天，你收到了摘要。
早上十点，鲍勃找了过来：“领导，怎么说？文档看完了吗？”
这个情况和 情境 2 会议记录 有点相似。
你开口了：“嘿，鲍勃，等一下。回来，请坐。我绝不会单独看完这份文档。”
你：“既然这是你写的，那你可以把这份文档念给我听吗？”
鲍勃：“您是不是不识字？”
你：“你是最有资格念这份文档的人。你来念的话，我可以随时插入 6 个常用语：什么，为什么，谁，如何，哪里，何时。”
这里的重点是，鲍勃的文档是怎么写的？因为鲍勃是条老狗，他明白纸面的东西都会成为证据，所以他会用最严格的遣词用句来写，用一种永远不会被误解误用的方式来写。什么东西不可能被误解？你一开始就不明白的东西。
所以如果你花时间去读诘屈聱牙的文档，你就会浪费掉你的时间。与鲍勃当面沟通，听取他真正的意思。
半小时过去了，你们讨论出了最终的方案。
鲍勃：“下一步我需要联系大老板，我只是个喽啰，老板你去吧。”
你要是应下了，你又无了。这样的话，又变成鲍勃在等你的联络消息了。
你又开口了：“需要联系大老板，确实，但是这是你的问题，所以我会陪着你一起去，好吗？”
所以你和鲍勃去大老板办公室逛了一圈，出来的时候，猴子依然还在鲍勃背上。
鲍勃：“好家伙，我可以去开工了。”
你又又开口了：“稍等一下，鲍勃。你忘了你 35 页的报告。”
鲍勃：“老板，这个是给你的，上面有你的签名。”
你：“你说得对，但是报告不应该放在我这里。你拿回去，然后交给我的秘书，让她归档在你的名下。”
你并不知道这份报告日后是否可能会再用到。如果由你来保管，需要的时候找不到，那你的罪名是"延迟"。如果由鲍勃来保管，当你问他要的时候他找不到，那他就是"不服从"。
私货
你猜鲍勃的血压现在有多少。总结
- 这本书是本小书，带上各种推荐序 8 万字不到，实际的东西感觉两页纸也能讲完，畅销书都需要噱头，这里“猴子”这个名词也可以算是噱头之一。
- 这本书构建的情境适用范围比较狭窄，基本上限于：
- 上下级权威性和等级分明严格的公司
- 非技术性和创造性工作岗位
- 企业内的中高层管理人员
私货总结
- 豆瓣评分 7.5，正面评价都是一些什么读书笔记分享会巴拉巴拉的，没什么干货，反而是低星评价洋洋洒洒一大堆，所以综合评价其实算是毁誉参半吧。
- "猴子"的问题在于，"猴子"本身并不会因为呆在谁的背上就会随着时间推移自动消失，在一般的情形中，下属会寻求上司帮助本身就意味着他判断该问题超出了自己的能力范围。
- 另一个问题是，将"猴子"还给下属隐含着一定量的"放权"操作，如何划定或者区分"放权"的边界？具体如何培养下属的能力以提升员工的能级？这些问题在原书中只有极少的部分提到，是作为定义抛出来的。
- 有评论说这书其实是一本"优雅甩锅指南"，一定程度上是有道理的。